Carlos Ghosn (en arabe : كارلوس غصن), dit Bechara ou Ghosn Bechara, (né le 9 mars 1954 (1954-03-09) (55 ans) à Porto Velho au Brésil), issu d’une famille libanaise, est un industriel français. En 2005, il est nommé Président de Renault et de Dacia, il préside également Nissan et Infiniti depuis 2000.

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Biographie

D’origine libanaise, et né au Brésil à Porto Velho, Carlos Ghosn part avec sa mère pour Beyrouth à l’âge de 6 ans et est scolarisé chez les jésuites, au Collège Notre-Dame de Jamhour, jusqu’à la fin de ses études secondaires. À l’âge de 17 ans, il s’envole pour la France pour le Collège Stanislas puis il intègre l’École polytechnique, puis l’école des Mines ParisTech comme élève civil (et non comme membre du corps du corps des Mines).

En 1978, il est embauché par le groupe Michelin, où il devient successivement directeur de l’usine du Puy-en-Velay, et responsable du département de recherche sur les pneus destinés aux véhicules agricoles au centre de recherche Michelin de Ladoux (Puy-de-Dôme).

Polyglotte (Carlos Ghosn parle 7 langues[1]), il travaille ensuite pour Michelin au Brésil, où il est nommé responsable des opérations en Amérique du Sud. En 1989, il est nommé PDG de Michelin États-Unis. En 1990, il y organise l’absorption d’Uniroyal Goodrich.

Il intègre Renault en 1996 en tant que directeur général adjoint. Il a alors la responsabilité de l’activité du groupe dans le Mercosur, de la recherche, de l’ingénierie, de la production et des achats. À partir de 1999, il gère la prise de participation de Renault dans Nissan (36,8 %) pour former l’alliance Renault-Nissan. Il occupera ensuite les postes de directeur général (1999), président (2000) et PDG (2001) au sein du constructeur automobile japonais.

Nissan Motor est à cette époque en grandes difficultés financières et symbolise à elle seule la crise de l’économie nipponne. Au bord de la faillite et couverte de dettes, l’entreprise est jugée impossible à redresser par les géants du secteur automobile, après l’échec des discussions avec Ford et Daimler-Chrysler. Pourtant, Carlos Ghosn réussit à établir un plan de redressement, réduire la dette de l’entreprise et la faire renaître en moins de trois ans, malgré une conjoncture internationale défavorable. En 2003, la dette de Nissan est entièrement remboursée, tandis que son bénéfice net progresse de 33 %. La firme japonaise devient alors un des groupes d’automobile les plus rentables au monde, avec une marge opérationnelle de plus de 11 %.

En avril 2005, il succède à Louis Schweitzer en devenant PDG de Renault, assurant la présidence exécutive du groupe. Le 6 mai 2009, il lui succédera également comme président du Conseil d’administration.

Depuis sa prise de fonction, il a mis en place un plan de relance baptisé « Renault Contrat 2009 » qui s’articule autour de trois axes principaux :

  • vendre 800 000 véhicules supplémentaires avec un plan-produit de 26 nouveaux modèles, dont les premiers modèles représentatifs sont Logan MCV, Twingo II et Laguna III ;
  • réaliser une marge opérationnelle de 6 % en 2009 (contre 2,6 % en 2006 et 3 % en 2007) ;
  • placer la nouvelle Laguna (commercialisée fin 2007) parmi le top 3 en termes de qualité.

Ce dernier engagement, s’il est atteint, pourrait être la première étape du retour de Renault dans le haut de gamme, quelque peu délaissé après l’échec de la Vel Satis et de l’Avantime.

Ces objectifs sont déclinés au sein des différentes directions de Renault et touchent directement chaque salarié, avec des indicateurs permettant de mesurer le niveau de performance à atteindre.

Le plan a fait couler beaucoup d’encre depuis son lancement mais n’a finalement été que très peu contesté, notamment en raison de la clarté des objectifs. À la suite de son annonce, des modèles semblables ont été lancées chez les concurrents de Renault, à l’instar de CAP 2010 chez PSA, ou du plan de FIAT.

L’année 2006 restera selon les propres termes de Carlos Ghosn « une année ingrate » dans la mesure où Renault se mobilise fortement sans percevoir encore les retombées positives du plan. Au cours de cette année, une étude interne sur la qualité du management a mis en lumière une forte mobilisation des salariés autour du plan, une forte confiance dans le management et un sentiment d’appartenance fort.

En octobre 2006, Carlos Ghosn est nommé Chevalier commandeur honoraire de l’Empire britannique. Durant cette année également, l’étude pour l’instant abandonnée d’une nouvelle Alliance avec un partenaire nord américain (d’abord GM) suscite la crainte des autres constructeurs mondiaux. L’Alliance étudie également la possibilité de racheter Chrysler en forte perte de vitesse.

Début 2007, si de meilleurs résultats de Renault se font pour l’instant attendre avant le lancement des nouveaux modèles, ceux de Nissan restent d’un très bon niveau avec une marge opérationnelle de 7.7% en 2006 (légère baisse par rapport à 2005).

En Juillet 2008 M. Ghosn doit avouer que son objectif de vendre 800.000 véhicules en plus en 2009 par rapport à 2005 ne se réalisera pas, en particulier à cause des effets de la crise financière sur l’économie. Il va donc revoir son plan-produit et préparer un plan de restructuration pour la rentrée 2008.

Dans un contexte de crise économique, il renoncera – ainsi que les cadres dirigeants de Renault – en janvier 2009 à son bonus annuel (1,392 million d’euros pour l’exercice 2007)[2]. Une décision qu’il justifiera par la fait que «la performance de l’entreprise n’est pas au niveau souhaité»[2].

La méthode Ghosn

Chez Nissan, il instaure une écoute attentive des employés de tout échelon pour résoudre les problèmes organisationnels :

« Au lieu d’appliquer des plans préconçus, il prend la peine d’écouter tout le monde et organise des groupes de travail réunissant des salariés de différents grades et de différentes cultures, en l’occurrence des Japonais et des Français. »

— Sibylle Rizk, L’Orient le Jour

M. Ghosn doit reconnaître qu’il y a eu des pressions extrêmes sur ses employés qui ont entraîné le suicide d’une dizaine de collaborateurs.

Il abolit l’emploi à vie, l’avancement en fonction de l’ancienneté et les keiretsu (participations croisées entre les grandes entreprises et leurs fournisseurs). Néanmoins, il tient à expliquer personnellement sa démarche à ses collaborateurs; en essayant de les motiver non pas par la récompense, mais en les impliquant et en les incitant à atteindre des objectifs bien précis.

Enfin, il met en place une politique de performance basée sur la qualité et l’innovation et œuvre pour la transparence par le biais de la communication : « La réalité de notre marque est la perception que nos clients en ont. »

Il est régulièrement élu Manager de l’année ou Meilleur capitaine d’industrie par divers magazines business européens et anglo-saxons.

Carlos Ghosn fait partie des dirigeants particulièrement appréciés par Noël Goutard, ancien dirigeant de Valeo, aussi connu pour sa méthode de « management par le stress » [3], critiquée très tôt par Christophe Dejours[4]. Gouttard proposera à Ghosn de lui succéder lors de son départ de chez Valeo [5], un offre que celui-ci refusera. La méthode Ghosn sera sérieusement mise en cause lors du suicide de plusieurs salariés du technocentre Renault [6].

Ses résultats ne sont pas en eux-mêmes particulièrement éloquents. Renault recule de 6% en 2007 [7]. La nouvelle Twingo II, qui devait être un des fers de lance de la marque, a connu de nombreux retards[8], et sa commercialisation ne permettra pas à Renault de gagner plus que 1% en 2008 (à comparer aux 4.3% de Citroen)[9]. Quant à la Laguna 3, elle ne semble pas tenir les espoirs placés en elles par le management de Renault [10].

Seul l’avenir permettra de savoir si les méthodes prônées par Carlos Ghosn ont un sens sur la durée. Leur efficacité a été indéniable quant au redressement de Nissan, mais il reste à savoir où si elles n’ont d’effet que sur le moyen et le court terme, sacrifiant, comme d’autres méthodes basées sur l’amélioration de la rentabilité, le long terme.

Vers une carrière politique ?

Devenu une icône du management moderne et du capitalisme international, Carlos Ghosn affirme lors d’une visite au Liban que sa « méthode pour sauver Nissan peut être appliquée au Liban », même si elle nécessiterait certains aménagements adaptés aux spécificités locales. « C’est chez les gens qui composent l’entreprise, la ville ou le pays que réside la solution. Le tout est de les mobiliser autour d’objectifs très clairs, indiscutables en les intégrant dans le processus de la recherche de solutions. »

Se prononçant sur la mondialisation croissante des économies, il affirme que l’avenir est aux entreprises multiculturelles qui cherchent à développer des synergies, dans le respect des identités, et verrait d’un œil favorable la création d’un véritable marché commun arabe. En outre, selon lui, le développement et la collaboration économique devraient être au cœur de la politique des pays arabes.

Autres fonction et mandats sociaux

  • Président de la Direction générale de Renault
  • Administrateur d’Alcoa
  • Président-directeur-général de Nissan Motor Co. Ltd
  • Président du directoire Renault Nissan BV
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